Alors que formation et connaissances en management de projet ne cessent de progresser, les projets ne sont pas plus réussis. Forts de ce constat nous vous proposons de visiter le monde de la maturité projet: Seule les organisations dont la gestion de projet est une préoccupation de tous voient une nette amélioration de la réussite de leurs projets.
Depuis maintenant une vingtaine d’années, le métier de chef de projet est reconnu et l’offre de formation en management de projet est de mieux en mieux structurée.
Nous avons assisté à une forte montée en compétence des chefs de projet et pourtant, force est de constater que même si la connaissance en gestion de projet augmente, la réussite des projets ne s’en trouve pas améliorée pour autant.
De meilleurs chefs de projet sans constater une amélioration de la réussite des projets ?
Bien sûr de multiples raisons expliquent ce constat. Le contexte économique tout d’abord influence beaucoup cette notion de projet réussi car délais et budgets sont plus serrés. Il est vrai aussi que la complexité des projets s’est accrue.
D’où vient l’échec ?
En analysant plus en détail les causes principales d’échecs des projets, on retrouve des éléments de moins en moins spécifiques aux équipes de projet tels que les estimations, la collecte des attentes, etc.
De nombreuses causes d’échec trouvent en fait leur origine dans un lien trop faible entre la direction de l’entreprise et le projet.
Les changements de priorités, la modification des objectifs, la vision et les aspects stratégiques de l’entreprise expliquent à eux seuls plus du tiers des échecs !
Comment faire pour que ça change ?
Une des réponses actuelles apportées se situe au niveau de l’amélioration de la relation entre l’équipe dirigeante et les chefs de projet. Cette relation n’est pas chose aisée car elle demande disponibilité, points de vue partagés et compréhension mutuelle.
C’est pour cela que les entreprises les plus efficientes dans leur gestion de projet ont mis en place une responsabilité intermédiaire pour renforcer la cohérence entre direction et projets.
Cette cohérence est aussi appelée maturité : l’ensemble de l’organisation progresse en matière de gestion des projets, et cette progression ne relève plus seulement de la seule compétence du chef de projet.
La gestion de projet devient l’affaire de l’ensemble de l’entreprise !
Pour renforcer cette cohérence d’ensemble, une entreprise doit assurer trois grandes préoccupations :
1 : Faciliter les communications entre la direction et les projets, dans les deux sens.
2 : Rendre homogènes les processus et habitudes de travail entre les équipes, qu’elles soient projet ou non.
3 : Permettre à toute personne impliquée dans les projets d’acquérir une compréhension du fonctionnement en mode projet.
Cette préoccupation peut être portée par un PMO (Project Management Office) dans des entreprises importantes. Dans de plus petites structures, elle est distribuée au sein des managers.
Dans le prolongement des données présentées sur le premier graphique, nous constatons en 2017 une augmentation du nombre de PMO dans les entreprises et, avec une bonne corrélation, une amélioration sensible de la réussite des projets.
L’existence d’un PMO n’est pas forcément formelle mais la fonction de relais entre direction et projets influence clairement la réussite des projets.
La mise en place d’une meilleure cohérence entre direction et projets n’est pas chose aisée mais n’est pas non plus un effort surhumain.
Certes, identifier les améliorations les plus porteuses et les plus rentables demande un effort, mais une plus grande maturité en gestion projet paye rapidement :
Les projets entrepris dans une organisation ayant une bonne relation entre direction et projets ont
- 33% de risques en moins de devenir des échecs retentissants
- 38% de chances de plus d’être couronnés de succès
Par quel bout empoigner cette question ?
Pour mesurer la maturité organisationnelle en matière de projets, il existe plusieurs modèles de référence. Ils permettent d’évaluer toutes les facettes d’une organisation pour en mesurer objectivement la maturité, incluant la maturité projet. Cette analyse permet de définir les prochains pas à faire en ayant à l’esprit la cohérence de l’ensemble et en favorisant les actions présentant le meilleur retour sur investissement.
S’engager vers une meilleure maturité organisationnelle dans la gestion des projets n’est donc pas faire un pas de géant ! Sur la base d’un diagnostic facile à poser, les plans d’action les plus porteurs de bénéfices peuvent être ainsi rapidement mis en lumière et enclenchés.
Source des données :
Rapport « Pulse of the Profession®, 2017 » publié par le Project Management Institute (PMI) et portant sur le sondage de, entre autres, 3’234 professionnels de la gestion de projet, 200 responsables d’entreprise et 510 responsables de PMO.
Traductions par Thierry LabrietPMP&IPMA-B, Itéral Management.
« PMI » et « Pulse of the Profession » sont des marques du Project Management Institute, Inc.